CONFIDENCIAL

Na sociedade do pós 11 de setembro, do 11 de março, do recente “Je Suis Charlie”, e de tantos outros acontecimentos ligados ao terrorismo, que marcaram o mundo ocidental, os serviços de informações têm um papel fundamental na manutenção da segurança das sociedades. Mas, o que são serviços de informações ou “intelligence”?

Muitas definições de “intelligence” remetem para noções relacionadas com secretismo governamental, como característica distintiva do conceito, fazendo com que se mantenha a relação tradicional entre “intelligence” e confidencialidade.

Diante desta natureza sigilosa, os serviços de inteligência e o seu trabalho não se encaixa, confortavelmente, num quadro democrático, e, não raras vezes, colidem com os princípios democráticos de abertura, liberdade de expressão e participação. Não obstante, apesar do propósito e da atividade dos serviços de informações estar em nítido contraste com esses requisitos, há um amplo consenso de que estes serviços são úteis, se não essenciais ou indispensáveis na medida em que produzem informações necessárias à salvaguarda da independência nacional e à garantia da segurança.

E como encaixar toda esta, presumível, utilidade num contexto de dúvida e desconfiança face aos meios que estes serviços encontram para atingir os seus fins?Não me refiro aos escândalos nacionais relacionados com a cedência de informação privilegiada a entidades empresariais privadas, mas antes a realidades bem mais rebuscadas, muitas vezes retratadas na grande tela, onde agentes secretíssimos, através de malabarismos mais ou menos super-heroicos , combatem o terrorismo e aniquilam ameaças de dimensão mundial. E é com base na “intelligence” que tudo isto se proporciona, isto é , "intelligence" é "condição sine qua non"!

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O Balanced Scorecard (BSC) no planeamento estratégico das organizações da Administração Pública Central

A reflexão que aqui partilho está relacionada com o meu mais recente projeto profissional: a construção de um plano estratégico de ação, para a organização a que pertenço, que permita a tomada de decisão esclarecida e fundamentada a partir da utilização de um instrumento de gestão estratégica: o BSC.

Estratégia é um conceito eminentemente ligado ao contexto militar, no entanto ao longo dos tempos foi sendo aplicado ao mundo organizacional na medida em que permitia atingir resultados mais eficazes, a partir da ligação entre fins, objetivos e políticas funcionais de várias unidades funcionais da organização e planos operacionais que guiam as suas atividades (Hofer & Schendel, 1978, p. 13) que dá lugar a um "plano unificado, compreensivo e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente" (Jauch & Glueck, 1980, p. 12).

Porter (1997, p. 4) , acerca da importância do planeamento estratégico nas organizações, discorre da seguinte forma:

“Qualquer organização sem estratégia corre o risco de se transformar, simplesmente, numa folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrência. A longo prazo, a única forma de prosperar é compreender de que forma ela poderá ser diferente das outras organizações”.

Assente nesta reflexão, percebemos que a identidade das organizações está também relacionada com o estabelecimento de um plano estratégico de ação na medida em que a organização é aquilo que os seus membros, enformados pelas suas perceções, decidem ao nível dos processos de gestão, incluindo a missão, os valores e a estratégia, sendo estes elementos carácter central e distinto da organização (Spínola; 2012:35-36).

Desta forma, e tendo em conta a “frustração” em torno dos tradicionais sistemas de mensuração do desempenho das organizações, que relevam a caracterização financeira em detrimento de outras avaliações, entendeu-se ser prioritário incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais nas organizações, atendendo aos serviços e produtos de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiéis (Kaplan & Norton, 1997, p. 7) Nascia assim o BSC.

Nos últimos anos, e tendo como desafio tornar as organizações públicas em entidades com cultura estratégica, capazes de direcionarem a sua ação em prol dos seu centro de gravidade, os cidadãos, o BSC veio trazer valor acrescentado no planeamento estratégico. Assim, no caso que referi inicialmente, e sendo a minha organização uma entidade incorporada na Administração Pública Central, começámos por definir claramente os objetivos estratégicos e os indicadores para as diferentes perspectivas (cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento e sustentabilidade, entendida como responsabilidade financeira e orçamental), considerando as relações de causa-efeito entre elas. Delinearam-se também as ações estratégicas, que permitirão cumprir a sua missão e tendo em consideração a visão estipulada. O modelo criado, com as quatro perspectivas, centra a gestão estratégica da instituição no cliente (cidadão), não obstante não relega para segundo plano a perspectivas de responsabilidade financeira e orçamental, entendendo-a como garante da sustentabilidade na medida em que se relaciona intimamente com o valor mais alto do centro de gravidade: o cidadão.

Vemos portanto que o cidadão passa a estar no centro da implementação das medidas estratégicas das organizações públicas. Pressinto, pois, uma mudança, que sendo implementada ao nível da estratégia das organizações, trará óbvios benefícios para os cidadãos na medida em que, no âmbito da análise do BSC, passam a estar no centro de gravidade das organizações. Esperemos que melhores políticas públicas se consubstanciem a partir deste instrumento. A ver vamos!

Bibliografia

Hofer, C., & Schendel, D. (1978). Strategy formulation: Analytical concepts. St. Paul: West Publishing Company.

Jauch, L., & Glueck, W. (1980). Business Policy and Strategic Management (5ª edição, 1988 ed.). McGraw-Hill.

Kaplan, R., & Norton, D. (1997). Balanced Scorecard: a estratégia em acção. Rio de Janeiro: Elsevier: Editora Campus.

Porter, M. (nov/dez de 1997). A Hora da estratégia. HSM Management, Ano1 nº5, 6-10.

Spínola, S. C. (2012). As Relações Públicas: o papel social e organizacional. Função estratégica e táctita. Análise à visão dos profissionais em organizações em Portugal. Lisboa: INP - Instituto Superior Novas Profissões.